Wat is ruis?

Ruis ontstaat wanneer verschillende mensen (of zelfs dezelfde persoon op verschillende momenten) sterk uiteenlopende oordelen vellen over exact dezelfde situatie. Denk aan twee projectmanagers die onafhankelijk van elkaar hetzelfde projectvoorstel beoordelen maar tot totaal verschillende conclusies komen. Of aan jezelf: je schat risico’s anders in op maandagochtend dan op vrijdagmiddag na een intensieve werkweek.

Ruis is dus willekeurige variatie in oordelen, zonder duidelijke reden. Dit verschilt van systematische fouten (bias) die ons consequent in dezelfde, maar verkeerde richting sturen — zoals structureel te optimistisch plannen. (Bias is door Kahneman uitgebreid beschreven in zijn boek ‘Thinking, Fast and Slow’.) Bias is voorspelbaar en herhaalbaar; ruis is grillig en onvoorspelbaar, maar beide verstoren besluitvorming.

In Noise worden voorbeelden van ruis gegeven uit de rechtspraak, de geneeskunde en het bedrijfsleven. Overal blijkt: ruis is alomtegenwoordig. En in projecten — waar dagelijks beslissingen worden genomen over prioriteiten, middelen en risico’s — kan ruis de resultaten sterk beïnvloeden. Gelukkig biedt Noise ook concrete en vaak verrassend simpele oplossingen om de invloed van ruis te verminderen.

Hieronder vind je zes lessen voor projectmanagers.

1. Ruis is overal – ook in jouw team

Zelfs ervaren professionals oordelen verrassend verschillend over vergelijkbare situaties. Dit heeft impact op risicobeoordeling, prioritering en teamselectie.

Voor projectmanagers: Het idee dat we als ervaren projectmanagers ‘goed aanvoelen’ wat de juiste keuze is, kunnen we beter kritisch tegen het licht houden. Ruis is geen uitzondering — hij is overal.

2. Beslissingen zijn contextgevoelig

Onze oordelen worden beïnvloed door irrelevante factoren zoals stemming, vermoeidheid en tijdstip van de dag. Zo bleek uit onderzoek dat rechters na de lunch mildere straffen gaven.

Voor projectmanagers: Plan belangrijke besluitvorming niet aan het eind van de dag of vlak voor het weekend. Vermijd vergaderingen waarin zware beslissingen moeten vallen direct na een intensieve sprintreview. Neem bewust pauzes voordat je cruciale knopen doorhakt.

3. Kalibratie en structuur helpen

Een gestructureerd beoordelingsproces — met heldere criteria, checklists en scoremodellen — verlaagt de kans op willekeurige afwijkingen.

Voor projectmanagers: Gebruik checklists, vaste vragenlijsten, vooraf bepaalde criteria en scoreschalen bij de beoordeling van bijvoorbeeld offertes en bij de selectie van teamleden. Dit vermindert de invloed van irrelevante factoren zoals stemming, tijdstip of context.

4. Betere beoordelaars zorgen voor betere beoordelingen

Niet alle beoordelaars zijn even accuraat — ook al beschikken ze over vergelijkbare ervaring. Factoren zoals openheid, analytisch vermogen en bereidheid om een mening bij te stellen, maken een verschil.

Voor projectmanagers: Let niet alleen op de ervaring van experts, maar ook op hun cognitieve stijl. Collega’s die actief nieuwe informatie opzoeken, kritisch denken en bereid (en zelfs enthousiast) zijn om hun mening bij te stellen, leveren vaak betrouwbaardere inschattingen dan degene die direct stellig oordelen – ook al past deze cognitieve stijl niet bij het stereotype van een sterke leider.

5. Meningsverschillen zijn belangrijk

Groepsdenken en streven naar snelle consensus versterken ruis. Betere besluiten ontstaan juist wanneer uiteenlopende meningen worden verzameld, serieus genomen en anoniem gewogen.

Voor projectmanagers: Pas bijvoorbeeld de Delphi-methode toe bij schattingen of risico-inschatting. In deze methode geven deelnemers anoniem hun oordeel in meerdere rondes. Bij elke ronde reageren ze op elkaars argumenten. Zo combineer je de voordelen van collectieve intelligentie én voorkom je dat dominante stemmen het oordeel bepalen. Een simpele variant is de mini-Delphi: hierin geven deelnemers eerst (zonder overleg) hun eerste inschatting, waarna ze deze toelichten. Daarna maken de deelnemers een nieuwe inschatting op basis van wat ze hebben gehoord van de anderen. Vervolgens wordt het gemiddelde genomen van alle inschattingen; deze methode leidt tot betere inschattingen zonder consensus.

6. Ga op zoek naar de ‘outside view’

We overschatten vaak hoe uniek onze projecten zijn – we zijn gericht op de details, context en specifieke plannen van ons project. Dat maakt onze schattingen kwetsbaar voor over-optimisme. De oplossing: neem afstand van het specifieke geval (de “inside view”) en kijk naar een ‘referentieklasse’ van vergelijkbare projecten (de “outside view”).

Voor projectmanagers: Bijvoorbeeld bij de schatting van de doorlooptijd van een project is het interessant om te kijken naar vergelijkbare projecten. Vaak zal blijken dat onze inside view te optimistisch is.

Tot slot

Projectsucces valt of staat met de kwaliteit van besluitvorming. Noise laat zien dat ruis die kwaliteit ongemerkt ondermijnt — en biedt ook praktische, toepasbare oplossingen. Het herkennen en verminderen van ruis helpt je als projectmanager tot betere besluiten te komen.

Wil je vaker informatie ontvangen over de theorie en praktijk van projectmanagement? Abonneer je dan op het Vakblad Projectmanagement.

En wil je meer lezen over Kahnemans boek ‘Thinking Fast and Slow’? In nummer 10 van het Vakblad Projectmanagement heeft Saskia lessen hieruit voor projectmanagers op een rij gezet.

Noise – A Flaw in Human Judgment
Daniel Kahneman, Olivier Sibony & Cass R. Sunstein